Przedsiębiorcą roku 2014- Nowy Styl

Gdy zaczynaliście, na rynku była już masa firm sprzedających krzesła.

To prawda, importowano je z zagranicy i sprzedawano u nas. Były firmy, które dostarczały produkty na całą Polskę, miały super pozycję.

To co zdecydowało, że pokonaliście konkurencję?

Myślę, że sprawdził się nasz model biznesowy. Wiele firm importowało krzesła. My zdecydowaliśmy się je produkować i sprzedawać. Większość krzeseł w tamtym czasie pochodziła z Włoch. My też pojechaliśmy do Włoch, ale nie do producentów krzeseł, a do firm, które robią komponenty. Postanowiliśmy składać krzesła sami.

Co to zmieniało?

To nam dało przewagę, bo już na starcie byliśmy tańsi. Nie dość, że tanio kupowaliśmy komponenty, to jeszcze koszt tapicerowania w Polsce był dużo niższy niż za granicą. Działaliśmy też bardziej elastycznie niż importerzy. Nie musieliśmy mieć ogromnych zapasów i trzymać w magazynie krzeseł np. w określonym kolorze. Dopiero gdy klient je zamówił, to my mu takie robiliśmy.

Ogromne. Kupowało się krzesła za 20 dolarów, sprzedawało za 50, więc przebicie było ogromne. Po jakimś czasie stwierdziliśmy, że nie trzeba sprowadzać komponentów z zagranicy, skoro możemy je robić w Polsce.

Łatwo prowadzić firmę z bratem? Da się to oddzielić od prywatnych emocji?

Jesteśmy braćmi i tego... nie da się tak całkiem oddzielić. Z Jurkiem jesteśmy bardzo podobni fizycznie, ale mamy całkiem inne charaktery. Ja byłem zawsze bardziej otwarty: tu wchodzimy, tu robimy, sprzedajemy. Jurek zawsze twardo stąpa po ziemi. Oczywiście, wiele razy się kłóciliśmy. I to było dobre, bo nie można cały czas myśleć zachowawczo, bez sporów, bo wtedy firma się nie rozwija. To różne podejście dawało szansę na rozwój. I tak pracowaliśmy.

Czy spotkania rodzinne obfitują w rozmowy o finansach, o prowadzeniu firmy?

Nie. Ja z rodziną mieszkam w Krakowie, Jurek w Krośnie. I patrząc przez pryzmat minionych 20 lat, chyba nigdy podczas rodzinnych spotkań nie rozmawialiśmy o pracy. Ja w ogóle staram się nie przynosić do domu pracy. Jak wracam do domu, to jestem ze swoją rodziną. Nawet jeśli są jakieś kłopoty w firmie, staram się wracać do domu dobrym krokiem.

A kto ostatecznie rządzi: pan czy brat?

Ani ja, ani brat. W zarządzie jest pięć osób, każdy głos jest tak samo istotny. To, że ja pełnię rolę prezesa, jest bardziej tytularne niż rzeczywiste. U nas nie ma typowego, twardego zarządzania „prezesowskiego”. Jest posiedzenie zarządu i po prostu podejmujemy decyzje. Nie trzeba nikomu raportować do spółki, do rady nadzorczej, przekonywać o słuszności takiego czy innego kroku.

Ale pięć lat temu zmieniliście model zarządzania i z firmy rodzinnej staliście się prawie korporacją

Firma stała się potężna, rozrastały się struktury międzynarodowe, a my potrzebowaliśmy zarządzania nie jak w firmie rodzinnej ale jak w poważnej organizacji. Stąd decyzja o stworzeniu pięcioosobowego zarządu, w którym każdy odpowiada za konkretny obszar w ramach całej organizacji. Przyszedł Rafał Chwast, jako wiceprezes, który jest odpowiedzialny za finanse i za IT. Wcześniej był wiceprezesem w Comarchu. Przyszedł do nas Darek Frydrych z przemysłu samochodowego, z Delphi z Krosna, który odpowiada za zmianę podejścia do produkcji. Przyszedł też Romek Przybylski, chłopak z Akademii Ekonomicznej w Krakowie, który po drugim roku studiów był tu na praktykach. Po studiach dostał u nas pracę. Zbudowaliśmy super zespół. Wszystkie decyzje są naprawdę podejmowane przez zarząd.

Zawsze przez zarząd?

Zawsze. Nie ma tu znaczenia, że my z bratem jesteśmy właścicielami. Jeśli np. przed nami jest decyzja związana z akwizycją, to każdy z nas wypowiada swoje opinie, sprawdza wszystko w obszarze, którym kieruje, robi prezentacje. Odpowiadamy wspólnie na pytania czy chcemy podjąć to ryzyko, czy chcemy wziąć ten kredyt. Nie ma tak naprawdę typowych decyzji właścicielskich.

Jeden z biznesmenów powiedział mi kiedyś: „najlepsza z firm to taka do 30 osób, bo jestem wtedy w stanie sam pokierować efektywnie tymi pracownikami”. Zgodzi się pan?

To jest wielki problem, nie tylko w firmach polskich. Są ludzie, którzy prowadzą jakiś biznes, mają np. 30-40 pracowników, a sami od rana do wieczora, przez cały tydzień, świątek, piątek i niedziela próbują wszystkiego dopilnować. Zwykle takie firmy prowadzone są po kosztach - właściciel robi wszystko, wozi towar, rozlicza faktury itd. A szkoda mu wydać kilka tysięcy złotych na pensję dla dobrego pracownika.

Rzeczywiście tak jest?

Tak, widzę to w firmach, z którymi współpracujemy. Właściciele nie chcą zatrudniać menedżerów, bo boją się stracić władzę. Boją się zatrudnić kogoś lepszego. Myślą: „Kurczę, tyle pieniędzy mam mu zapłacić? Przecież ja sam mogę to zrobić.”

I teraz pewnie mi pan powie, że w Grupie Nowy Styl tego nie było...

Przeciwnie, też mieliśmy z tym problem na początku. Potem jednak się otworzyliśmy. Pomyślałem: nawet jeśli robię coś na 100 procent, a osoba, której to powierzę zrobi to na 70 procent to i tak będzie to wystarczające. Nie będę się na niego denerwował, że robi to tylko w 70 procentach tak jak ja.

Ale jednak robi to gorzej.

Jeśli będzie się zajmował tylko tym, to po pewnym czasie zrobi to lepiej niż ja. Dlatego ważna jest też cierpliwość.

Gdyby miał pan doradzić innym przedsiębiorcom: kiedy warto zdecydować się na zewnętrznego menedżera, osobę z zewnątrz, która pokieruje biznesem?

My na pewno zrobiliśmy to za późno. Była w firmie grupa kierowników, ale i tak wszystkie kluczowe decyzje podejmowaliśmy sami. Sami z Jurkiem zarządzaliśmy grupą 1000 pracowników - w ogromnej większości byli to ludzie, z którymi od początku budowaliśmy firmę. Dopiero gdy w 2008 r. w branży przyszedł kryzys, postanowiliśmy zatrudnić ludzi z zewnątrz, którzy w firmie są do dziś.

Żałuje pan, że dopiero wtedy?

Tak. Patrząc na to wszystko teraz, uważam, że należało podjąć taką decyzję znacznie wcześniej. Jeżeli jesteś cały czas w gronie tych samych ludzi, z nimi budujesz firmę od zera, to w pewnym momencie zamykasz się na problemach wewnętrznych i próbujesz sam w środku szukać rozwiązania. Nie zawsze masz pojęcie o tym, że inni już te same problemy mieli i je rozwiązali w określony sposób.

Łatwo było zaufać „obcemu”?

To jest jeden z największych problemów w zarządzaniu. Tutaj liczy się zawsze osobowość osoby, która ten biznes zbudowała. I tylko od niej będzie zależeć, kiedy kogoś do biznesu wprowadzić, a kiedy nie.

Jeżeli chcesz wprowadzić kogoś do firmy, musisz być przekonany do tej decyzji. Jeżeli chcesz oddać jakieś kompetencje, to musisz je oddać w pełni. Możesz kontrolować tego człowieka, ale musisz dać mu realizować jego koncepcję. Nie możesz, mieszać mu się w kompetencje.

U nas było o tyle łatwiej, że gdy zaczęliśmy zatrudniać menedżerów i oddawać część obowiązków, mieliśmy trzydzieści lat. I gdy przyszedł do nas Rafał, który podjął się sprawowania pieczy nad finansami, też miał mniej więcej trzydzieści lat. Wychodzę z założenia, że to najlepszy czas.

U konkurentów było inaczej?

Bardzo różnie. W meblach biurowych większość firm jest w rękach prywatnych, przynajmniej w Europie. To są głównie małe i średnie przedsiębiorstwa. Zdarza się, że te firmy, mimo ogromnych obrotów i dużej rzeszy zatrudnionych zarządzane są przez jednego człowieka, często już sędziwego staruszka. Zarządzają firmą w sposób tak bardzo autorytarny, że przez kilkanaście lat bez skutku próbują zatrudnić prezesa. A jak zatrudnią, to tego prezesa zdominują po pierwszym miesiącu jego zatrudnienia.

To jest problem, bo taki szef małej czy średni firmy jest przekonany, że to on jest najmądrzejszy – w końcu wszystko stworzył, zbudował i wie, jak powinno się działać. Przychodzi ktoś i zaczyna dawać mu rady, przedstawiać nowe pomysły. Ale taki prezes nie dopuszcza do siebie, że może być inaczej.

Bo nikt nigdy mu się nie sprzeciwił. Tu trzeba psychologa, który mu w tym pomoże. Nawet jeśli właściciel siedzi w radzie nadzorczej, to nikt nie jest w stanie z nim wytrzymać, bo blokuje prawidłowe funkcjonowanie firmy.

Gdzie Pan widzi firmę za 10 lat?

Nie wiem, nie planuję tak daleko.

Nie mamy takiej potrzeby. Jesteśmy w stanie finansować się swoimi środkami, wspierając się wyłącznie kredytami bankowymi. Dzięki temu mamy niebywałą elastyczność.

Co by pan poradził komuś, kto dziś zaczyna: jak dobrze przygotować się do biznesu?

Szczerze? Nie wiem. Nie miałem żadnego przygotowania biznesowego. Byłem na trzecim roku geodezji, potem w ogóle studiów nie kontynuowałem. Był taki moment, w którym pomyślałem: „po co mi ta geodezja?”. Oczywiście było wielu takich, którzy lubili sobie napisać przed nazwiskiem mgr. I ktoś miał na papierze magistra chemii, a tak naprawdę był sprzedawcą i handlował papierem toaletowym.

A nie żałuje pan przerwania studiów?

Nie. Uznałem, że pójście na studia ekonomiczne, zaczynanie od podstaw, to strata czasu. Nie mamy żadnego wykształcenia ekonomicznego. Ja jestem po technikum mechanicznym, z kolei Jurek jest po technikum gastronomicznym. Na studia się dostał, ale od razu wyjechał do Izraela. Oboje mamy wykształcenie średnie i się tego nie wstydzimy. Nauczyć musieliśmy się wszystkiego.

Źródło: http://www.biztok.pl/ey-przedsiebiorca-roku/Adam-Krzanowski-z-Grupy-Nowy-Styl-Przedsiebiorca-Roku-2014_a19040